十年

可以沉淀出怎样的改变？

对于福州水务集团有限公司而言，这十年，是210名优秀毕业生从五湖四海汇聚而来的足迹，是70名内部骨干历经淬炼、破茧成长的蜕变之路，有28人走上各级企业中层及以上管理岗位，12人晋升至三级主管及以上职级，见证一支年轻化、专业化的核心人才方阵，从破土拔节到蔚然成林的跨越。

2016年，福州水务集团以“百人计划”破题人才战略，面向全国高校广纳贤才；2021年，深化推出“双百计划”，新增“精英计划”挖掘内部潜力，形成“外引活水”与“内育造血”双轨并进的人才孵化格局。

站在专项人才战略实施十周年的新起点，让我们一起解码这支人才铁军的成长密码。

人才培养战略全景

集团将“双百计划”作为人才强企的战略支点，坚持“对外引才做大增量、对内育才做优存量”同向发力，两大计划各有侧重、梯次搭配、优势互补。

百人计划：面向全国高校引进优秀应届毕业生，做大人才增量。

精英计划：挖掘内部人才潜力，做优人才存量。

 

PART.01 百人计划：“外引活水”工程

集团以“引、育、用、留”四环联动，构建系统化人才开发闭环。

精准引才，广纳贤能。依托专业招聘网站、政务平台、校园宣讲会等多元化渠道，10年累计引进210名优秀毕业生。2023年，集团创新探索订单式人才培养，联合福州大学开设专业学位硕士班，累计遴选11名优秀学员。目前，首批已正式入职4人，同年设立“福州水务助学金”，累计资助寒门学子60名，实现社会效益与人才储备双赢。

系统育才，赋能成长。创新构建“6个月基础培养期+3年深化培养期”全周期模式，建立导师带教责任制。在深化培养期内推行“1312”培养模式——1次课题攻关、3次IDP、12次业务交流。具体实践中，聚焦课题攻关，引导人才紧盯战略前沿与业务痛点，组建攻坚团队，实现“研战结合”；围绕业务交流，构建能力提升、管理研修、战略发展、创新思辨四大成长主题，深耕职场思考，凝聚成长共识。

赛场选马，创优争先。集团统一组织、统一标准，将所有人才纳入同一考核体系，在同一起跑线上接受检验，同时建立“能进能出”动态管理机制，正向激励与反向倒逼，实现双向发力。

综合施策，多元激励。深化全员绩效考核改革，将薪酬分配与考核紧密挂钩，并且入职定薪待遇向“百人计划”人才倾斜，让合格者稳步登高、优秀者加速跃升。并同步配套师带徒激励机制，年终大会对优秀人才及导师进行专项表彰，让实干者既有“里子”，更有“面子”。

PART.02 精英计划：“内育造血”工程

精英计划则以“科学选拔—靶向培养—动态管理”为主线，构建内部人才孵化体系。

科学选拔，精准识才。建立“推荐—审核—测评—评审”四级递进选拔机制。从集团4000余名员工中，分三批次选拔，累计通过资格审查200人，最终70人脱颖而出、正式入库。基于麦克利兰的冰山理论，结合集团“精英计划”人才选拔中测评的实证数据，构建起覆盖技术、技术管理及职能管理三类岗位的胜任力模型。

靶向培养，模型引路。搭建“培养期+后续跟踪”双阶段模式。培养期内，依托集团年度培训计划全面落实复合型课程体系，根据胜任力模型针对性配置进阶课程；后续跟踪期突出“以用代培”，通过导师传帮带、内训授课、主导项目、轮岗交流，将培养嵌入日常工作全过程。

动态管理，实战担当。建立“一人一档”全生命周期管理制度，推行“双培养一输送”模式，将政治素养提升与专业技能训练有机融合，培养成熟后向关键岗位实质性输送。

三大亮点： 激发活力引擎

亮点一：战略领航双轮驱动，外引内育梯队成势

“百人计划”和“精英计划”两支队伍在定位上各有侧重、在结构上梯次搭配、在能力上优势互补，已形成一支规模适度、结构合理、素质优良的核心人才方阵，在集团各项重点工作中扛大旗、担重任。

亮点二：分类施策精准滴灌，文化共振多维赋能

针对两支队伍不同群体特征，量身定制差异化培养路径。培养重心不局限于专业技能提升，更向文化植入、战略共振与主人翁意识培育延伸，引导人才从“被管理者”向“事业合伙人”转变，从执行者向战略参与者转变。

亮点三：实绩标尺丈量英才，赛场选马激活全盘

彻底摒弃“唯资历、唯学历”倾向，把实战表现作为检验成效的唯一标尺。职务与职级并行等机制落地见效，正向激励与动态淘汰双向发力，切实将人才优势转化为集团高质量发展的核心竞争力。

十年树木亦树人，聚才兴水正当时。站在人才战略实施十周年的新起点，福州水务集团将锚定高质量发展航向，持续深化“双百计划”人才强企战略，以数字化赋能管理升级，以实战化锤炼过硬队伍，以制度化保障长效运行，推动人才队伍始终活水涌动、竞相奔腾，为下一个十年高质量发展提供坚实的人才支撑和强劲的智力保障。